ugrás a szakaszra:
Megosztás:

Overview

a munka világa tökéletes viharral néz szembe, amikor a tehetség és a tudás megtartásáról van szó. Ahogy a Baby boom generáció – akik 1946 és 1964 között születtek – eléri a nyugdíjkorhatárt, a fiatalabb munkavállalók minden eddiginél gyakrabban váltanak munkahelyet. Az ifjúsági munkanélküliség sok országban rekordszinten van, ami azt jelenti, hogy a következő generáció nem szerez megfelelő munkatapasztalatot.

az Aon 2015-ös globális kockázatkezelési felmérése, amely 60 ország vezető döntéshozóit vizsgálta, megállapította, hogy a legjobb tehetségek vonzásának vagy megtartásának elmulasztása az ötödik legjelentősebb kockázat, amellyel a vállalkozások világszerte szembesülnek. Ezt más tanulmányok is megerősítették – a bérleti vezetők több mint 38 százaléka küzd a szükséges tehetségek megtalálásával vagy megtartásával, egy nemrégiben végzett felmérés szerint 41 700 vezető 42 országban, 22 százalékuk pedig a tapasztalat hiányát említette kulcsfontosságú kihívásként. Az Aon 2015-ös Trends in Global Employee Engagement jelentése megerősítette ezt – az átlagos alkalmazott munkatapasztalata 28 százalékkal csökkent 2013 óta.

a készségek, ismeretek és tapasztalatok létfontosságúak a sikeres üzlethez, de szükségesek az innovációhoz és a piac igényeinek megfelelő fejlődéshez is – így a meglévő intézményi ismeretek megőrzése egyre fontosabb. Ha egyre nehezebb megtalálni a szükséges ismeretekkel rendelkező embereket, akkor jó kiindulópont az, ha a már meglévő ismeretek és emberek megtartására és fejlesztésére összpontosít.

in Depth

bár az adatvesztés egyre nagyobb aggodalomra ad okot a kiberfenyegetések korában, a szervezetek elsődleges módja az intézményi ismeretek elvesztése azáltal, hogy elveszítik értékes alkalmazottaikat ezzel a tudással.

minden évben négy millió Baby Boom hagyja el a munkaerőt az Egyesült Államokban egyedül, napi 10 000 ember éri el a nyugdíjkorhatárt. Az Egyesült Királyságban és sok más fejlett országban a munkaerő több mint 30 százaléka 50 év feletti.

sok Baby Boomer dolgozó vezető pozícióban van, és amikor elhagyják a munkaerőt, szinte mindannyian több évtizedes felhalmozott készségeket, tapasztalatokat, hálózatokat és személyes üzleti kapcsolatokat, valamint első kézből ismerik azokat az okokat, amelyek miatt vállalkozásuk úgy fejlődött, ahogy van.

annak érdekében, hogy ez az értékes tapasztalat ne vesszen el, a szervezeteknek stratégiai megközelítést kell alkalmazniuk, kezdve a munkaerő alapos elemzésével:

  • Hány munkavállaló jön nyugdíjba a következő öt évben?
  • hányan rendelkeznek kulcsfontosságú készségekkel, ismeretekkel vagy tapasztalattal?
  • hányan rendelkeznek utódlási tervvel?

ezután azonosítsa azokat a kulcsfontosságú nyugdíjasokat, akiknek a tudását leginkább meg akarja őrizni, és kezdje el fejleszteni vagy bővíteni a nyugdíjas-specifikus tudásmegtartási stratégiákat. Csak vegye figyelembe, hogy egy méret nem felel meg mindenkinek – a legjobb eredmény elérése érdekében előfordulhat, hogy az egyénhez kell igazítania megközelítését.

három elsődleges módszerhez fordulnak a vállalkozások annak érdekében, hogy az idősebb munkavállalók szakértelmét továbbadják a következő generációnak: Tudásközpontok, mentori programok és fokozatos nyugdíjazás.

a tudásközpontok a legtöbb szervezet számára ismerősek – a vállalati intranet egyik formája, amely fontos ismereteket gyűjt össze egy könnyen hozzáférhető központi digitális adattárban. A kihívás kettős – a megfelelő információ eljuttatása a központba, és hasznossá tétele. Különösen az idősebb alkalmazottak küzdhetnek a digitális technológiával, ami azt jelenti, hogy valószínűleg képzést vagy segítséget kell nyújtania a szükséges információk megadásához. Ugyanígy nehéz lehet azonosítani, hogy mi is ez az információ – ezért a legsikeresebb tudásközpontokat dedikált csapatok támogatják ezek kezelésére és karbantartására, valamint hatékonyságuk és felhasználásuk mérésére. Az Apple ezt a végletekig viszi, dedikált egyetemi stílusú tanfolyamokkal, amelyeket csak az alkalmazottak számára szervezett webhelyen szerveznek, személyes képzéssel alátámasztva:” aprólékosan megtervezett, csiszolt prezentációkkal és csillogó furnérral, amely sok erőfeszítést elfed ” – és az eredmények a vállalat negyedéves nyereségében láthatók.

a Mentorprogramok egyre népszerűbbek lettek az elmúlt évtizedekben, és bizonyítottan pozitív hatással vannak a hatékony megvalósításra. Azonban nem minden tapasztalt alkalmazott lesz hatékony mentor – egyértelmű kívánt eredményeket kell közölni, elvárásokat kell meghatározni, képzésre lehet szükség az előnyök maximalizálása érdekében, és szükség lehet ösztönző program bevezetésére a részvétel ösztönzésére. Mind a mentorok, mind a mentoráltak harmadik fél támogatását is élvezhetik, miközben érdemes megjegyezni, hogy a legsikeresebb mentorprogramok általában hosszabb ideig futnak-nincsenek azonnali, egyik napról a másikra járó előnyök.

a fokozatos nyugdíjazás viszonylag új fogalom, és sok ajánlással rendelkezik. A végrehajtásnak többféle változata van, de az alapkoncepció egyszerű – ahelyett, hogy teljesen nyugdíjba vonulna, az alkalmazottakat a vállalat valamilyen minőségben megtartja, esetleg részmunkaidőre, esetleg kontingensre vagy szerződéses alapon. Gyakran új hangsúlyt fektetnek a kollégák képzésére vagy tanácsadására korábbi munkájukkal kapcsolatban. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy továbbra is hozzáférjen az értékes szakértelemhez, a nyugdíjas pedig további bevételekkel egészítse ki nyugdíját. Van azonban néhány lehetséges buktató, amint azt a Bankrate elmagyarázza – a nyugdíjazás és az egészségügyi tervek jellegétől függően a nyugdíjas meghosszabbíthatja a munkaidejét, ezért elengedhetetlen a szakértői tanácsadás.

az aktív tudásmegtartás szélesebb körű előnyei

az idősebb munkavállalók tudásmegosztásra való ösztönzésének további előnye a fiatalabb alkalmazottak elkötelezettségének – és ezzel a megtartási szinttel – növekedése. A karrierlehetőségek az AON 2015-ös Trends in Global Employee Engagement felmérésében minden régióban az első számú munkavállalói elkötelezettség mozgatórugói voltak, és az új készségek elsajátításának és fejlesztésének lehetőségei a karrierfejlesztés létfontosságú részét képezik.

a Mentorprogramok utódképzési rendszerként is működhetnek, így több junior alkalmazott tisztább képet kaphat karrierjükről. Erős képzési programokra van szükség a mai egyre mobilabb munkaerő körében, és a jól felépített tudásközpontok értékes húzó tényezőt jelenthetnek az álláskeresők számára, ha a belső kommunikáció és a bátorítás megfelelő keverékével támogatják őket.

végül, miközben a munkatársak tudásának és tapasztalatának szisztematikus összegyűjtése segíthet az értékérzet növelésében, növelheti a szervezet azon képességét is, hogy a legtöbbet hozza ki az alkalmazottak készségeiből.

miközben kezdeti munkaerő-elemzést végez a kulcsfontosságú alkalmazottak azonosítására, akiknek tudását meg akarja őrizni, lehetséges lehet egy belső készségadatbázis kifejlesztése is, hogy maximalizálja azoknak a személyzetnek a potenciális hatását, akik esetleg nem használják ki az összes szakértelmüket a jelenlegi szerepükben.

mivel az AON 2015-ös globális kockázatkezelési felmérésében a vállalkozások számára a hatodik legnagyobb gondot az innováció vagy az ügyfelek igényeinek kielégítése jelenti, a szervezet tudásának ismerete kulcsfontosságú első lépés annak biztosításában, hogy képes legyen alkalmazkodni. A tudás megőrzésének legjobb módja az, ha tisztában van azzal, hogy milyen ismeretekkel rendelkezik.

beszélő pontok

“a szervezeteknek meg kell birkózniuk az öregedő munkaerő kihívásával, vagy olyan készséghiánnyal kell szembenézniük, amely befolyásolja a kulcsfontosságú szolgáltatások növekedésének vagy nyújtásának képességét a közeljövőben… túl sok munkáltató alszik egy jelentős készségprobléma felé, amely kockáztatja üzleti stratégiájuk kisiklását, ha nem foglalkoznak vele. Nem elég szervezet gondolkodik stratégiailag a munkaerő-tervezésről, vagy akár eleget tud a munkaerő felépítéséről.”- Ben Willmott, a CIPD közpolitikai vezetője

“a vállalati vezetők jelenlegi generációjának nyugdíjazása olyan kulturális változásokhoz vezet, amelyekre a legtöbb szervezet felkészületlen. Annak érdekében, hogy boldoguljanak a Baby Boom utáni környezetben, a vállalatoknak komoly gondolkodást és erőfeszítéseket kell tenniük a generációk közötti átmenet simítására az X és Y generáció vezetői számára. ” – Richard Boggis-Rolfe, Odgers Berndtson elnök

“a nyugdíjat jelenleg úgy tekintik, mint mindent vagy semmit, ahol leesik egy szikláról. Ez a probléma az állami és magánnyugdíj-politikánk keretéből adódik. Az emberek szeretnének dolgozni, de nem annyira, vagy csak az év egy részében dolgoznak. Ahelyett, hogy egyszerre vonulnának nyugdíjba, fokozatosan nyugdíjba vonulhatnak—ez munkahelyi politikai szempontból tökéletesen megvalósítható, de ellentmond néhány nemzeti politikának.”- Ruth Finkelstein, társigazgató, Robert N Butler Columbia öregedési Központ, Columbia Egyetem

további olvasmányok

  • Baby Boomer nyugdíjazás: Kerülje el a “vezető pillanatot” az üzleti vállalkozásában.com, 30 Szeptember, 2015
  • felkészülés az ‘ezüst szökőár’ – kormányzati végrehajtó magazin, 25 szeptember, 2015
  • több munkáltató szeretné, hogy a munkavállalók, hogy tegye le a nyugdíj-ellátások Pro, 11 augusztus, 2015
  • szakaszos nyugdíjazási programok: fognak, hogy a visszatérés? – A Huffington Post, szeptember 24, 2015
  • miért tervezi, hogy a nyugdíjazás kockázatos üzlet – Reuters, 3 szeptember, 2015
  • rugalmas Munkakulcs a Szingapúri idősek munkahelyi megtartásához – Enterprise Innovation, augusztus 19, 2015
  • 6 módja annak, hogy a vezetőket újra Edzőkké alakítsák-Harvard Business Review, augusztus 10, 2015
  • elkerülve a a demográfiai válság: Munkaerő-kínálat és az idősödő munkaerő-Chartered Institute of személyzeti és fejlesztési, június 2015
  • 2015 trendek a globális munkavállalói elkötelezettség-Aon jelentés
  • 2015 globális kockázatkezelési felmérés-Aon jelentés